Hvordan gå fra kollega til leder?

Hjelp. Hva gjør du når du er blitt sjef? Illustrasjon: Sebastian Holsen

Hjelp. Hva gjør du når du er blitt sjef? Illustrasjon: Sebastian Holsen

Arbeidsliv

Hvordan gå fra kollega til leder?

- De som går inn i en lederstilling for første gang vet vanligvis ikke hva de går til, sier ekspert på lederskifter.

Publisert

Endret

Sebastian Holsen, journalist, Ingeniørenes stemme

 

Det skjer i mange bedrifter, en lederstilling blir ledig og en ansatt rykker opp. Ofte er det en naturlig prosess at dyktige fagfolk tar et steg opp og dermed blir sjef for sine tidligere kollegaer. Den som overtar kan også alle systemer og rutiner, så slike overganger burde jo være helt smertefrie.

Kom for tips og råd

Dessverre er det ikke alltid like enkelt, og mange nye ledere føler seg alene og isolert fra fellesskapet med sine tidligere kollegaer. Fallgruvene er mange og det er mange nye arbeidsoppgaver som skal løses.

Paneldebatten «hvordan gå fra kollega til leder?» blir arrangert som en del av NITOs lederkonferanse den 15. november (mer informasjon mot slutten av denne artikkelen).

- Vet ikke hva de går til

- De som går inn i en lederstilling for første gang vet vanligvis ikke hva de går til, og de er ikke godt nok forberedt på det totalansvaret som møter dem, sier Frode Dale.

Han har jobbet med ledelse i en halv mannsalder og har spesialisert seg på veien inn i ledelse og mellom lederroller. Han har skrevet to bøker om førstegangsledelse og lederskifter, og har undervist på BI og kurset nærmere 2500 ledere på ulike nivåer.

Frode Dale gir deg tips og råd. Foto: Sebastian Holsen
Frode Dale gir deg tips og råd. Foto: Sebastian Holsen

Ifølge ham er ikke problemene som oppstår når en medarbeider blir leder for første gang, og i tillegg blir sjef for tidligere kollegaer, unike. Dale mener de fleste lederskiftene kunne gått betydelig bedre for både førstegangsledere og toppledere. Han mener de som rekrutterer har mye av skylden når det går galt.

- Man har lagt mye ressurser ned i tester og intervjuer for å kartlegge kandidatenes personlighet. Samtidig blir for lite ressurser lagt ned i å kartlegge stillingene som skal besettes gitt deres kontekstuelle innhold og utfordringer, sier Dale og fortsetter:

- En slik kartlegging ville gjort de som søker på en lederstilling bedre i stand til å sette seg inn i stillingen og finne ut om den passet dem, før de blir ansatt. I tillegg ville de visst hva som lå og ventet på dem i kjølevannet av den forrige lederen.

- Overlatt til seg selv

Dale mener at hvert lederskifte er unikt, og at det derfor må organiseres som en intern læringsprosess.

- Eksterne lederkurs kan bare gi et overblikk av det å være leder i praksis. Forsøker du å lede en bedrift basert på tillærte generelle ledelsesteorier, så blir det som å løpe terrengløp etter et norgeskart. Du er helt avhengig av tett oppfølging og opplæring, særlig fra nærmeste leder. Dette gjelder både før du trer inn i stillingen og gjennom det først året du sitter i den, sier han.

- Mange får sparken eller sier opp

Han tror problemet er at den nærmeste lederen heller ikke mottok nevneverdig oppfølging og opplæring da de selv var ny som leder. Derfor har de liten forståelse for hvordan de skal gjøre dette selv. Dale viser til at 40 prosent av eksternt rekrutterte ledere som ansettes i USA enten har fått sparken eller selv har sagt opp innen 18 måneder. I Norge finnes ingen slik oversikt.

- Når nye ledere slutter eller får sparken er det vanligvis fordi forventingene til stillingen, arbeidsmiljøet, arbeidsoppgaver, medarbeidere og så videre, ikke stemmer med realitetene. Det er et nederlag for både den nye lederen og de som har rekruttert dem, så dette problemet blir ofte feid under teppet. Første steget mot forbedring er å tørre å sette seg ned med alle berørte parter og evaluere prosessene i lederskiftet, sier Dale.

Ekstra snubletråder for den internt rekrutterte

Dale understreker at det er vanskelig å forstå sin nye lederrolle uten tett oppfølging og opplæring.

- Det er ekstra vanskelig for en internt rekruttert fagperson. Når flinke fagfolk aksepterer rollen som leder må de samtidig akseptere at de ikke lenger kommer til å være blant de fremste i fagfeltet de forlater. Ledelse er et eget fag hvor du må ha oversikt, uten å ha dybdeinnsikt. Å akseptere det er en del av forberedelsene til å bli leder, sier Dale og fortsetter:

- Det forventes også at de internrekrutterte har en god forståelse av organisasjonen og rutinene i den. Sannheten er at de kjenner organisasjonen fra et medarbeiderperspektiv. Fra lederens perspektiv ser det meste annerledes ut. Det er for eksempel ikke gitt at du kan gjennomføre en medarbeidersamtale bare fordi du har deltatt på en.

Den nye lederen skal også organisere arbeidet, ta over personalansvaret og balansere budsjettet. Derfor mener Dale at for å lykkes med alle de nye oppgavene trenger den nye lederen å bli forberedt på sin nye rolle og få opplæring i den av sin nærmeste leder og HR.

- Dessverre er det ganske få ledere som får en slik form for støtte i den krevende oppstarts- og etableringsfasen. Det som ofte skjer når de nye lederne forstår at de ikke er godt nok forberedt og havner «på hæla», er at de enten nærmest handler i panikk for å vise handlekraft eller så trekker de seg tilbake og blir passive. Begge deler er veldig skadelig for forholdet til de ansatte. Det er nettopp det man skal bruke forberedelsene til, bli sikker på rollen og finne ut hvordan du skal gå i dialog med de du skal lede, sier Dale.

- Det er alltid tungt når en leder ikke fungere

Når en lederstilling lyses ut så er det heller ikke uvanlig at flere blant medarbeiderne søker. Det er da viktig at de som ikke fikk stillingen får vite hvorfor. De må «debriefes». Dessverre er det veldig uvanlig at det blir gjort, og det kan fort føre til mer eller mindre åpent opprør mot den som fikk jobben, forklarer Dale. Særlig dersom den nye lederen kommer utenifra. Han legger det hele og fulle ansvaret for slike problemer hos den nye lederens nærmeste overordnede leder.

- Det er alltid tungt når en leder ikke fungere og du blir nødt til å finne noen andre til å overta stillingen. Men når den som ikke fungerer er internrekruttert får det ofte en ekstra mellommenneskelig dimensjon. Ansvaret for å håndtere en slik feilrekruttering og finne en intern løsning ligger hos den som har rekruttert dem, sier Dale.

Tips til førstegangsledere

Ifølge Dale er mye av det som ikke fungerer i og under et lederskifte ting den nye lederen ikke har kontroll på. Likevel er har han noen tips som kan gjøre oppstarten lettere når du skal tiltre som ny leder.

  1. Vanligvis skal man fylle lederrollen etter noen som av en eller annen grunn har forlatt stillingen. En skal som ny leder altså etterfylle rollen. Finn derfor ut hvordan den som var som leder fungerte og hvilke forhold de hadde til de ansatte. Finn ut av hva medarbeiderne vil du vil videreføre og hva de mener du bør forandre. 
  2. En av de viktigste innsiktene en leder må ha er innsikt i seg selv og hvordan en virker på andre. Videre forstå hvorfor du vil bli leder og forstå din egen ledermotivasjon og dine egne ambisjoner. På den måten kan du finne ut om lederfaget faktisk er noe for deg, eller om du trives best med andre oppgaver.
  3. Snakk med andre som har vært gjennom det du skal gjennom. Få god oversikt over de negative sidene med det å være leder slik at du vet hva du går til på godt og vondt.
  4. En som er på randen av ledelse bør også lese en bok eller to, gjerne om lederskifter og om det å være leder for første gang.

Du er velkommen på lederkonferansen

Frode Dale (spesialist i ledelse og lederskifter, forfatter og kursholder) stiller til paneldebatt under NITOs lederkonferanse den 15. november. Konferansen har påmeldingsfrist den 25. oktober, og du finner mer informasjon hele konferansen her.

Hensikten med paneldebatten er å gi deg konkrete verktøy, tips og råd, slik at du bedre vet hvordan du skal lede dine tidligere kollegaer.

Foruten Frode Dale stiller disse til debatt:

  • Maja Selmer Megård, tidligere medarbeider og nåværende avdelingsleder i Kantega
  • Eli Størset, tidligere medarbeider og personal- og organisasjonsdirektør i Hero Norge

I tillegg kommer Steinar Sørlie, generalsekretær i NITO, med sine beste tips og råd til nye ledere.